引用本文： 王密诗, 徐家骅. 基于方法-展开-学习-整合理念构建儿童专科医院内部绩效改进新模式. 华西医学, 2020, 35(12): 1441-1445. doi: 10.7507/1002-0179.202009197 复制
随着医药卫生体制改革（以下简称“医改”）的不断深化，国家对医院内部绩效管理提出了更高的要求。《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4 号）[1]及国家战略“互联网+”行动计划[2]的提出，预示着从国家政策层面越来越聚焦医院内部绩效管理，并提出了“高质量”和“智能化”为新时代医院绩效管理新要求。随着互联网+医疗、人工智能、新支付方式及新医疗技术的兴起，以及人民对美好健康生活的向往，患者对医院服务的需求越发呈现多样性和多层次性。同时医院的精细化发展成为促使医院内部绩效管理更上一个台阶的内驱力。不管从宏观政策角度出发，还是从患者自身需求亦或是医院发展内驱力考虑，医院内部绩效管理现代化都是医院治理体系和治理能力现代化的必然要求，而其有赖于科学、完整、规范的绩效改进模式的建立。为提升医院综合服务能力，提高医护满意度，落实精细化管理要求，丰富医院内部绩效改进内涵，复旦大学附属儿科医院（以下简称“我院”）基于方法-展开-学习-整合（approach-deployment-learning-integration，ADLI）理念，结合医院中长期战略目标，构建了医院内部绩效改进新模式。现将其实施过程及成效报告如下。
1 资料与方法
1.1 研究对象
我院创建于 1952 年，系唯一一所国家卫生健康委员会直属三级甲等儿童专科医院，医疗技术先进，学科实力雄厚；目前拥有 7 个国家临床重点专科，位于全国儿童医院首位；在国内外医院及学科声誉排行榜上连续 5 年排名全国榜首。2017 年 1 月 23 日，原国家卫生与计划生育委员会批准授予我院为国家儿童医学中心。我院秉承“一切为了孩子”的宗旨，服务于全国患儿，依赖强大的学科支撑和齐全的人才队伍，主动承担提高中国儿童健康水平之责任与使命，聚焦疑难危重罕见病的诊疗，为全国患儿提供高质量诊疗服务。
1.2 理论依据
ADLI 理念源于卓越绩效模式[3]，即方法—有系统、有效的方法；展开—方法得到完全的展开，在任何方面或部门均无明显的弱点或差距；学习—基于事实且系统的评价、改进和创新已成为全组织的关键管理工具，通过分析和分享，在整个组织中方法得到不断完善和创新；整合—组织形成很好的整合[4]。该理念注重系统性、整体性、协同性、发展性、实用性、创新性[5]。
1.3 实施过程
我院于 2017 年 7 月基于 ADLI 理念，构建医院内部绩效改进模式，形成管理闭环。
1.3.1 整合阶段（I）
该阶段基于整合理念，通过现状、需求、政策及优势整合，寻求本阶段绩效改进突破口。通过对利益相关者的广泛调研，整合临床、门诊、医技、职能部门工作人员、患者、供应商、第三方外包公司就职人员需求，并进行现状排摸及调研，我们发现我院绩效考核体系仍有局限性，主要表现为考核指标、考核方法适应性不足；考核抓手作用不凸显，考核重点与实际情况脱钩；考核体系敏感度不够，杠杆作用较弱；指标设立依据不广泛；考核结果分析较为浅显，应用效果不佳；反馈沟通机制未形成闭环；指标目标值设立前瞻性、科学性、时效性不足；考核指标权重分配粗犷。医院内部主管部门学习、解读相关政策，落实贯彻指导思想，总结、提炼、保留优势做法，运用于下一阶段的绩效改进过程。
1.3.2 方法阶段（A）
该阶段基于大质量控制理念，构建“全覆盖、全渗透”绩效考核体系。
① 基本思路：A. 完善考评体系，形成正确引导：围绕“八要素”（医德医风、医药费用控制、成本控制、临床科研产出和教学质量、病种难易度、服务效率与质量、岗位工作量、患者满意度）核心内容[6]，结合医院管理实际情况，建立切实可行的绩效考评体系，引导医务人员一切以患者为中心，不断改善医疗服务质量及效率，更好地适应医院新一轮的发展；B. 实现分类考核，突显岗位特点：绩效考核制度改革实现医院临床、医技、职能科室全覆盖；C. 量化考核指标，善用考核结果：考评结果作为员工薪酬分配、职务晋升、培养培训和表彰奖励等的重要依据，作为科室许可人才建设投入等资源分配的重要依据[7]。
② 方法的应用：主要采用平衡计分卡、关键绩效指标法、德尔菲法、层次分析法。根据财务、客户、内部运营、学习与成长 4 个维度，指标设置牵头部门绘制策略地形图[8]；对咨询专家进行可靠性评价，包括积极系数及权威系数的打分；经过 2 轮德尔菲专家咨询，确定各维度关键指标，通过层次分析法计算指标权重。
③ 指标体系：从患者安全、运营效率、医疗质量、病案质量、临床路径管理、医疗费用控制、药品使用、护理质量、医院感染预防、台账管理、消防安全、固定资产管理、科研教学、质量改进方面共设置百余项指标[9]，分为工作质量、基础质量、单项奖惩、一票否决及医疗事件考核。考核覆盖全院所有部门，包括临床病房系列 19 个考核单元、门诊系列 10 个考核单元、医技科室系列 14 个考核单元、职能科室系列 22 个考核单元。
④ 考核执行实施路径：医院绩效考核的管理流程主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核与绩效反馈 4 个环节，形成一个管理闭环。以月度绩效考核为例，我院绩效考核制度是在院领导指导下，由质量控制办公室、绩效办公室协调医务、护理、人力资源部、院办公室、后勤、医院感染管理等多部门反复讨论协商最后形成方案由职工代表大会通过的，实施中，医院各个职能部门按照各个考核指标要求提供相应的考核数据，由质量控制办公室汇总考核数据，根据考核目标作出各部门评价，经过考核小组每月对于考核结果审核后，提交院领导确认与批准，最后交于绩效办公室落实，科室绩效收入根据绩效考核结果进行浮动。考核结果最终由相关职能部门反馈到各个科室，相关数据将在每月院周会上公示。各科室根据反馈的考核结果，分析绩效不佳原因，在质量控制办公室的指导下，制定质量改进计划，实施绩效改进，完善质量控制闭环管理。
1.3.3 展开阶段（D）
该阶段基于数据治理理念，实施考核，开展分级、分类、分形式的绩效沟通与辅导，实现安全、质量与效率“三手抓、三手硬、三手赢”。领导层根据医院战略目标及十四五规划，于中层签约会明确医院绩效管理总目标、总方针、总计划；质量控制办公室及考核归口职能部门主要依据历史运营数据，解读绩效考核方案、实施细则、指标内涵及评价标准，明确考核流程；科主任利用科务会传达政策精神，分析科内实际情况，提出绩效要求；科室质量管理员定期分析绩效不佳原因，采用适当的管理工具，进行质量改进。
为实现绩效信息化闭环，助力医院战略落地，医院基于 SERVQUAL 模型，从有形性、易用性、可靠性、响应性及关怀性 5 个维度的需求出发[10]，建立全流程一体化质量管理考核数据平台，功能涵盖数据提取、数据整合、数据质量控制、汇总分析、结果反馈及决策辅助[11]，定期形成月度、季度、年度考核总结。该系统有助于增强数据互通性及整合度，固化考核流程。
1.3.4 学习阶段（L）
该阶段基于多元协同理念，推动质量改进[12]，创建以项目为导向的“1+1+X”的放管结合绩效改进模式，增权赋能于基层。
“1+1+X”是指：一个科室（即质量控制办公室）统筹协调；一个专科一套方案；X 个人员，院内多专科、多角色协作，院外质量管理专家帮扶。
“放”是指科室形成戴明环改进机制，主动提升绩效表。该机制的具体流程为科室内部接收绩效反馈，主动寻求绩效不佳原因，组织多团队协作质量改进小组讨论，拟定策略，落实措施，监测成效，固化新标准、新流程。科室内部质量改进项目主要由科室主导，组建含医生、护士、医技、管理、院外专家的质量改进小组，定期进行质量精讲并记录在质量控制本中。针对本科室绩效不佳的指标，邀请主管职能部门进行组团式辅导。随着质量理念不断深入人心，部门重视度提高，越来越多的科室从“形式”走入“内涵”，将质量改进项目与科室发展密切结合。
“管”是指医院层面形成绩效“双随机”“双导向”飞行督查机制。针对科室内部质量精讲，职能部门督查采取 100% 台账普查及“双随机”（科室、时间双随机）步入式飞行检查相结合方法，覆盖所有科室。台账要求内容完整，涵盖院级监测指标、科内质量改进项目、不良事件、警讯事件、临床路径等。科室内部每月进行 1 次科内讲评，内容包括数据收集汇总、原因分析和改进措施制定。科主任必须出席讲评会，科内 2/3 人员需到场。医院层面组建质量管理督查队伍，以问题为导向、以需求为导向开展院内督导工作，为医院持续改进提供保障。督查组分为督导专家组及督查员组，专家组主要负责制定督查方案、标准，人员培训与指导；督查员为职能部门骨干，主要执行督查工作，按计划完成督查报告。督查内容、标准和要求均围绕医院工作重点展开，严格按照医院督查工作计划进行，每月按照督导成员进行排班，以小组形式开展并按时完成各项督查工作总结。
1.3.5 整合阶段（I）
基于整合理念，通过人员、方法、平台及经验整合，构建“四位一体”质量共同体，以内促外，打造具有国际影响力的儿童健康医疗服务“国家队”。医院锻造条块结合的医院质量管理人员队伍，纵向强基层重培训，横向强资源重协调。绩效考核方法融合多元化管理理论要素，不同层级质量改进采用适宜的管理工具。主管牵头部门打造信息化、标准化、精细化的绩效评价平台，利用质量管理与病人安全委员会、院周会、质量改进评优会、不良事件推优会、科务会等信息平台交流经验。同时，医院管理部门总结融汇项目实施过程中被证实、证伪或需要修正的经验，运用到下一阶段的质量改进过程中。
1.4 观察指标
以关键绩效指标作为本研究的观察指标，即平均住院日、患者满意度、药占比、耗材占比及三四级疑难手术占比，将绩效改进新模式建立前（2016 年）作为基线，分析新模式建立后（2017 年—2019 年）指标数据的变化趋势。
1.5 统计学方法
资料通过 Excel 软件记录，并作描述性分析，其中增长率=（2019 年数值–2016 年数值）/2016 年数值×100%，并以其反映总体变化趋势。
2 结果
从工作量来看，门急诊量、出院人数及住院手术人次数均呈上升趋势，与 2016 年相比，2019 年门急诊量增加 17.33%，出院人数增加 25.51%，住院手术人次增加 30.92%。在工作量急剧上升、床位数没有明显增加的情况下，2016 年—2019 年平均住院日总体呈下降趋势，2018 年后达到国家儿童医学中心要求（6.5 d）；患者满意度总体呈上升趋势；从医药费用控制情况来看，药占比总体呈下降趋势，耗材占比呈下降趋势且连续 3 年达成组织目标值（低于 20%）；从医疗质量上来看，我院 2016 年—2019 年各年三四级疑难手术占比均符合委属委管医院综合绩效考核要求（达 60%）。见表 1。
表1
新绩效改进模式实施成效
3 讨论
3.1 顺应医改方向，理顺外部政策的内化执行路径
内部绩效管理和改进能有效帮助医院提升医疗质量与患者满意度。在构建医院内部绩效改进新模式时，医院应先解读、明确外部政策要求，将外部政策要求转化为医院内部绩效考核指标，以此保障院内考核指标与上级行政主管部门考核指标的相容性，在回应外部政策的同时深化医院改进成果[13]。医院行政主管部门可将外部政策指标分解为院级、科级指标，设立科室绩效指标目标值，科级再将指标分解到员工层面，从而有效调动员工积极性，引导医院进一步落实功能定位，助推医改深化效果。因此，政策理解与解读至关重要，正确理解政策意图，把握政策核心要义才能在执行过程中事半功倍。另外，政策的解读不光是医院领导及行政部门的责任，更应该通过丰富的形式和方法将政策思想告知基层，政策学习应该是一个自上而下同时自下而上的双向动态的过程。
3.2 构建多元协作模式，克服短板效应
组建医、护、管多角色质量改进团队，可发挥各自专业所长，弥补薄弱环节。在共商民主的前提下，形成“院内院外有机协同，科内科外融通协同，线上线下互补协同”，整合人才资源，进行充分的交流与协作，发挥各自所长，有利于医院进一步发展。
绩效改进涉及医院质量的方方面面，只有各部门协同、合作才能最大限度地解决有关问题。跨部门合作有利于各不同背景的人员在专业技能上的互补，准确地对医院管理问题进行剖析，高效地提供对策与建议。因此绩效改进不仅限于医疗、护理，医院全员投身于质量改进，涉及各个部门、各个环节，同时随着质量文化越来越深入人心，绩效改进才能真正从形式走向内涵，推动医院全面质量改进。
3.3 完善信息系统建设，助推医院战略落地
信息化已成为当今互联网时代的必然要求，医院内部绩效信息系统的完善有助于提升其核心竞争力[14]。在建立初期，医院应夯实信息需求调研工作，走访所有相关部门，倾听部门负责人及具体操作人员的意见建议。在信息系统建立过程中，医院牵头部门应与信息技术人员彼此有效沟通，提供建设思路。医院依托大数据平台，建立全流程一体化质量管理考核信息系统，有效打破医院内部“数据烟囱”，实现“数据多跑路”[15]。信息系统的设计以关键指标、基础指标为抓手，自动进行数据分析，利用数据分析结果指导医院、专科的质量改进项目。系统建立完成后，建议抽取不同系列的科室先进行试点运行，待系统稳定后上线，保证医院正常运行。
3.4 本研究的局限性
在实证研究的过程中，由于时间、技术等客观原因，本研究为单中心实证研究，未涵盖全国其他地区、级别、性质医院的实践情况，考虑到地区间存在一定差异性，本研究在全面性方面存在不足。
综上所述，基于 ADLA 理念构建儿童专科医院内部绩效改进模式有助于提升医院综合服务能力，提高医护满意度，落实精细化管理要求，丰富医院内部绩效改进内涵。绩效改进内涵的提升有赖于医院内部对外部政策的执行度、科学管理要素的融汇、多元主体的协作及信息系统的建设。
随着医药卫生体制改革（以下简称“医改”）的不断深化，国家对医院内部绩效管理提出了更高的要求。《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4 号）[1]及国家战略“互联网+”行动计划[2]的提出，预示着从国家政策层面越来越聚焦医院内部绩效管理，并提出了“高质量”和“智能化”为新时代医院绩效管理新要求。随着互联网+医疗、人工智能、新支付方式及新医疗技术的兴起，以及人民对美好健康生活的向往，患者对医院服务的需求越发呈现多样性和多层次性。同时医院的精细化发展成为促使医院内部绩效管理更上一个台阶的内驱力。不管从宏观政策角度出发，还是从患者自身需求亦或是医院发展内驱力考虑，医院内部绩效管理现代化都是医院治理体系和治理能力现代化的必然要求，而其有赖于科学、完整、规范的绩效改进模式的建立。为提升医院综合服务能力，提高医护满意度，落实精细化管理要求，丰富医院内部绩效改进内涵，复旦大学附属儿科医院（以下简称“我院”）基于方法-展开-学习-整合（approach-deployment-learning-integration，ADLI）理念，结合医院中长期战略目标，构建了医院内部绩效改进新模式。现将其实施过程及成效报告如下。
1 资料与方法
1.1 研究对象
我院创建于 1952 年，系唯一一所国家卫生健康委员会直属三级甲等儿童专科医院，医疗技术先进，学科实力雄厚；目前拥有 7 个国家临床重点专科，位于全国儿童医院首位；在国内外医院及学科声誉排行榜上连续 5 年排名全国榜首。2017 年 1 月 23 日，原国家卫生与计划生育委员会批准授予我院为国家儿童医学中心。我院秉承“一切为了孩子”的宗旨，服务于全国患儿，依赖强大的学科支撑和齐全的人才队伍，主动承担提高中国儿童健康水平之责任与使命，聚焦疑难危重罕见病的诊疗，为全国患儿提供高质量诊疗服务。
1.2 理论依据
ADLI 理念源于卓越绩效模式[3]，即方法—有系统、有效的方法；展开—方法得到完全的展开，在任何方面或部门均无明显的弱点或差距；学习—基于事实且系统的评价、改进和创新已成为全组织的关键管理工具，通过分析和分享，在整个组织中方法得到不断完善和创新；整合—组织形成很好的整合[4]。该理念注重系统性、整体性、协同性、发展性、实用性、创新性[5]。
1.3 实施过程
我院于 2017 年 7 月基于 ADLI 理念，构建医院内部绩效改进模式，形成管理闭环。
1.3.1 整合阶段（I）
该阶段基于整合理念，通过现状、需求、政策及优势整合，寻求本阶段绩效改进突破口。通过对利益相关者的广泛调研，整合临床、门诊、医技、职能部门工作人员、患者、供应商、第三方外包公司就职人员需求，并进行现状排摸及调研，我们发现我院绩效考核体系仍有局限性，主要表现为考核指标、考核方法适应性不足；考核抓手作用不凸显，考核重点与实际情况脱钩；考核体系敏感度不够，杠杆作用较弱；指标设立依据不广泛；考核结果分析较为浅显，应用效果不佳；反馈沟通机制未形成闭环；指标目标值设立前瞻性、科学性、时效性不足；考核指标权重分配粗犷。医院内部主管部门学习、解读相关政策，落实贯彻指导思想，总结、提炼、保留优势做法，运用于下一阶段的绩效改进过程。
1.3.2 方法阶段（A）
该阶段基于大质量控制理念，构建“全覆盖、全渗透”绩效考核体系。
① 基本思路：A. 完善考评体系，形成正确引导：围绕“八要素”（医德医风、医药费用控制、成本控制、临床科研产出和教学质量、病种难易度、服务效率与质量、岗位工作量、患者满意度）核心内容[6]，结合医院管理实际情况，建立切实可行的绩效考评体系，引导医务人员一切以患者为中心，不断改善医疗服务质量及效率，更好地适应医院新一轮的发展；B. 实现分类考核，突显岗位特点：绩效考核制度改革实现医院临床、医技、职能科室全覆盖；C. 量化考核指标，善用考核结果：考评结果作为员工薪酬分配、职务晋升、培养培训和表彰奖励等的重要依据，作为科室许可人才建设投入等资源分配的重要依据[7]。
② 方法的应用：主要采用平衡计分卡、关键绩效指标法、德尔菲法、层次分析法。根据财务、客户、内部运营、学习与成长 4 个维度，指标设置牵头部门绘制策略地形图[8]；对咨询专家进行可靠性评价，包括积极系数及权威系数的打分；经过 2 轮德尔菲专家咨询，确定各维度关键指标，通过层次分析法计算指标权重。
③ 指标体系：从患者安全、运营效率、医疗质量、病案质量、临床路径管理、医疗费用控制、药品使用、护理质量、医院感染预防、台账管理、消防安全、固定资产管理、科研教学、质量改进方面共设置百余项指标[9]，分为工作质量、基础质量、单项奖惩、一票否决及医疗事件考核。考核覆盖全院所有部门，包括临床病房系列 19 个考核单元、门诊系列 10 个考核单元、医技科室系列 14 个考核单元、职能科室系列 22 个考核单元。
④ 考核执行实施路径：医院绩效考核的管理流程主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核与绩效反馈 4 个环节，形成一个管理闭环。以月度绩效考核为例，我院绩效考核制度是在院领导指导下，由质量控制办公室、绩效办公室协调医务、护理、人力资源部、院办公室、后勤、医院感染管理等多部门反复讨论协商最后形成方案由职工代表大会通过的，实施中，医院各个职能部门按照各个考核指标要求提供相应的考核数据，由质量控制办公室汇总考核数据，根据考核目标作出各部门评价，经过考核小组每月对于考核结果审核后，提交院领导确认与批准，最后交于绩效办公室落实，科室绩效收入根据绩效考核结果进行浮动。考核结果最终由相关职能部门反馈到各个科室，相关数据将在每月院周会上公示。各科室根据反馈的考核结果，分析绩效不佳原因，在质量控制办公室的指导下，制定质量改进计划，实施绩效改进，完善质量控制闭环管理。
1.3.3 展开阶段（D）
该阶段基于数据治理理念，实施考核，开展分级、分类、分形式的绩效沟通与辅导，实现安全、质量与效率“三手抓、三手硬、三手赢”。领导层根据医院战略目标及十四五规划，于中层签约会明确医院绩效管理总目标、总方针、总计划；质量控制办公室及考核归口职能部门主要依据历史运营数据，解读绩效考核方案、实施细则、指标内涵及评价标准，明确考核流程；科主任利用科务会传达政策精神，分析科内实际情况，提出绩效要求；科室质量管理员定期分析绩效不佳原因，采用适当的管理工具，进行质量改进。
为实现绩效信息化闭环，助力医院战略落地，医院基于 SERVQUAL 模型，从有形性、易用性、可靠性、响应性及关怀性 5 个维度的需求出发[10]，建立全流程一体化质量管理考核数据平台，功能涵盖数据提取、数据整合、数据质量控制、汇总分析、结果反馈及决策辅助[11]，定期形成月度、季度、年度考核总结。该系统有助于增强数据互通性及整合度，固化考核流程。
1.3.4 学习阶段（L）
该阶段基于多元协同理念，推动质量改进[12]，创建以项目为导向的“1+1+X”的放管结合绩效改进模式，增权赋能于基层。
“1+1+X”是指：一个科室（即质量控制办公室）统筹协调；一个专科一套方案；X 个人员，院内多专科、多角色协作，院外质量管理专家帮扶。
“放”是指科室形成戴明环改进机制，主动提升绩效表。该机制的具体流程为科室内部接收绩效反馈，主动寻求绩效不佳原因，组织多团队协作质量改进小组讨论，拟定策略，落实措施，监测成效，固化新标准、新流程。科室内部质量改进项目主要由科室主导，组建含医生、护士、医技、管理、院外专家的质量改进小组，定期进行质量精讲并记录在质量控制本中。针对本科室绩效不佳的指标，邀请主管职能部门进行组团式辅导。随着质量理念不断深入人心，部门重视度提高，越来越多的科室从“形式”走入“内涵”，将质量改进项目与科室发展密切结合。
“管”是指医院层面形成绩效“双随机”“双导向”飞行督查机制。针对科室内部质量精讲，职能部门督查采取 100% 台账普查及“双随机”（科室、时间双随机）步入式飞行检查相结合方法，覆盖所有科室。台账要求内容完整，涵盖院级监测指标、科内质量改进项目、不良事件、警讯事件、临床路径等。科室内部每月进行 1 次科内讲评，内容包括数据收集汇总、原因分析和改进措施制定。科主任必须出席讲评会，科内 2/3 人员需到场。医院层面组建质量管理督查队伍，以问题为导向、以需求为导向开展院内督导工作，为医院持续改进提供保障。督查组分为督导专家组及督查员组，专家组主要负责制定督查方案、标准，人员培训与指导；督查员为职能部门骨干，主要执行督查工作，按计划完成督查报告。督查内容、标准和要求均围绕医院工作重点展开，严格按照医院督查工作计划进行，每月按照督导成员进行排班，以小组形式开展并按时完成各项督查工作总结。
1.3.5 整合阶段（I）
基于整合理念，通过人员、方法、平台及经验整合，构建“四位一体”质量共同体，以内促外，打造具有国际影响力的儿童健康医疗服务“国家队”。医院锻造条块结合的医院质量管理人员队伍，纵向强基层重培训，横向强资源重协调。绩效考核方法融合多元化管理理论要素，不同层级质量改进采用适宜的管理工具。主管牵头部门打造信息化、标准化、精细化的绩效评价平台，利用质量管理与病人安全委员会、院周会、质量改进评优会、不良事件推优会、科务会等信息平台交流经验。同时，医院管理部门总结融汇项目实施过程中被证实、证伪或需要修正的经验，运用到下一阶段的质量改进过程中。
1.4 观察指标
以关键绩效指标作为本研究的观察指标，即平均住院日、患者满意度、药占比、耗材占比及三四级疑难手术占比，将绩效改进新模式建立前（2016 年）作为基线，分析新模式建立后（2017 年—2019 年）指标数据的变化趋势。
1.5 统计学方法
资料通过 Excel 软件记录，并作描述性分析，其中增长率=（2019 年数值–2016 年数值）/2016 年数值×100%，并以其反映总体变化趋势。
2 结果
从工作量来看，门急诊量、出院人数及住院手术人次数均呈上升趋势，与 2016 年相比，2019 年门急诊量增加 17.33%，出院人数增加 25.51%，住院手术人次增加 30.92%。在工作量急剧上升、床位数没有明显增加的情况下，2016 年—2019 年平均住院日总体呈下降趋势，2018 年后达到国家儿童医学中心要求（6.5 d）；患者满意度总体呈上升趋势；从医药费用控制情况来看，药占比总体呈下降趋势，耗材占比呈下降趋势且连续 3 年达成组织目标值（低于 20%）；从医疗质量上来看，我院 2016 年—2019 年各年三四级疑难手术占比均符合委属委管医院综合绩效考核要求（达 60%）。见表 1。
表1
新绩效改进模式实施成效
3 讨论
3.1 顺应医改方向，理顺外部政策的内化执行路径
内部绩效管理和改进能有效帮助医院提升医疗质量与患者满意度。在构建医院内部绩效改进新模式时，医院应先解读、明确外部政策要求，将外部政策要求转化为医院内部绩效考核指标，以此保障院内考核指标与上级行政主管部门考核指标的相容性，在回应外部政策的同时深化医院改进成果[13]。医院行政主管部门可将外部政策指标分解为院级、科级指标，设立科室绩效指标目标值，科级再将指标分解到员工层面，从而有效调动员工积极性，引导医院进一步落实功能定位，助推医改深化效果。因此，政策理解与解读至关重要，正确理解政策意图，把握政策核心要义才能在执行过程中事半功倍。另外，政策的解读不光是医院领导及行政部门的责任，更应该通过丰富的形式和方法将政策思想告知基层，政策学习应该是一个自上而下同时自下而上的双向动态的过程。
3.2 构建多元协作模式，克服短板效应
组建医、护、管多角色质量改进团队，可发挥各自专业所长，弥补薄弱环节。在共商民主的前提下，形成“院内院外有机协同，科内科外融通协同，线上线下互补协同”，整合人才资源，进行充分的交流与协作，发挥各自所长，有利于医院进一步发展。
绩效改进涉及医院质量的方方面面，只有各部门协同、合作才能最大限度地解决有关问题。跨部门合作有利于各不同背景的人员在专业技能上的互补，准确地对医院管理问题进行剖析，高效地提供对策与建议。因此绩效改进不仅限于医疗、护理，医院全员投身于质量改进，涉及各个部门、各个环节，同时随着质量文化越来越深入人心，绩效改进才能真正从形式走向内涵，推动医院全面质量改进。
3.3 完善信息系统建设，助推医院战略落地
信息化已成为当今互联网时代的必然要求，医院内部绩效信息系统的完善有助于提升其核心竞争力[14]。在建立初期，医院应夯实信息需求调研工作，走访所有相关部门，倾听部门负责人及具体操作人员的意见建议。在信息系统建立过程中，医院牵头部门应与信息技术人员彼此有效沟通，提供建设思路。医院依托大数据平台，建立全流程一体化质量管理考核信息系统，有效打破医院内部“数据烟囱”，实现“数据多跑路”[15]。信息系统的设计以关键指标、基础指标为抓手，自动进行数据分析，利用数据分析结果指导医院、专科的质量改进项目。系统建立完成后，建议抽取不同系列的科室先进行试点运行，待系统稳定后上线，保证医院正常运行。
3.4 本研究的局限性
在实证研究的过程中，由于时间、技术等客观原因，本研究为单中心实证研究，未涵盖全国其他地区、级别、性质医院的实践情况，考虑到地区间存在一定差异性，本研究在全面性方面存在不足。
综上所述，基于 ADLA 理念构建儿童专科医院内部绩效改进模式有助于提升医院综合服务能力，提高医护满意度，落实精细化管理要求，丰富医院内部绩效改进内涵。绩效改进内涵的提升有赖于医院内部对外部政策的执行度、科学管理要素的融汇、多元主体的协作及信息系统的建设。
